Strategia ja ylivoimainen asiakashyöty

Vaikka kaikki puhuvat strategiasta, bisneksessä ei tänä päivänä ole toista yhtä sekavaa konseptia kuin ‘strategia’. Näiden Richard P. Rumeltin sanojen takaa löytynee selitys sille, miksi vain 2 %:lla yrityksistä on hyvä strategia.

Tämän artikkelin aluksi pureudutaan syihin, miksi ‘strategiasta’ on tullut ‘kaikkea tärkeätä’ kuvaava, mitäänsanomaton bisneksen yleissana. Tämän jälkeen artikkelissa avataan keskeisiä elementtejä, joista hyvä bisnesstrategia rakentuu. Tätä kautta päästään lopulta käsiksi siihen, mitä strategia oikeasti on.

Asiakashyöty ja erottautuminen ovat keskeisiä bisneksen menestystekijöitä. Kun nämä kaksi painetaan yhteen, puhutaan ’ylivoimaisesta asiakashyödystä’:

”Tuot konkreettista hyötyä asiakkaallesi siten, että kukaan maailmassa ei tee samaa”.

Tämä artikkeli esittelee ‘ylivoimaisen asiakashyödyn’. Ei pelkästään keskeisimpänä bisneksen menenestystekijänä, vaan myös erinomaisena ajatusmallina strategian työstämiseksi ja ymmärtämiseksi. Tämän työn tueksi esitellään myös pari aputyökalua.

Jos artikkelin luettuasi kuuntelet ‘strategia’ -sanan käyttöä hieman eri tavalla kuin ennen, on kirjoitustyö maksanut itsensä takaisin. Jos alat miettimään, mikä sinun bisneksesi ylivoimainen asiakashyöty voisi olla, olemme jo plussan puolella.

Miksi ‘strategia’ ei tarkoita mitään?

Strategia on käsitteenä abstrakti ja siksi varsin hankalasti ymmärrettävä.

Strategia-sana alkoi yleistyä 500-luvulla Rooman imperiumin sotilassanastossa. Strategia oli ’sotilasjohtamisen taide’, jonka tarkoituksena oli voittaa sota. Länsimaisiin kieliin sana yleistyi vasta 1700-luvulla. Liiketoiminnassa sanaa alettiin käyttämään 1960-luvulla.

Strategia-sanan sekavuus lienee osin peruja sille, että sitä käyttävät kaikki poliitikoista urheilijoihin ja sotilaista yritysjohtajiin. Käsitteen ollessa täysin abstrakti, sen konkreettiset ilmentymät ovat kovin erinäköisiä. Puolueen äänisaalis, joukkueen kisamenestys, voitettu sota tai yrityksen liikevaihdon kasvu.

‘Strategia’ -sanaa on pyritty määrittelemään. Tuhannesta eri strategiakirjasta voit lukea tuhat eri määritelmää ‘strategialle’. Johtuen sanan laajasta käyttötarkoituksesta, nämä määritelmät eivät anna mitään tukea strategian ymmärtämiselle.

Tässä toimii hyvänä esimerkkinä ‘kaunis’ -sana. Se määritellään Wikisanakirjassa näin: “havaitsijalleen esteettistä tai moraalista mielihyvää tuottava”.

Jos sinun pitäisi tuon määritelmän ohjeistamana maalata kaunis taulu tai säveltää kaunis kappale, määritelmästä tuskin olisi paljon apua. Siksi taidemaalarit ja muusikot eivät opiskele kauneuden määritelmiä vaan kauneuden elementtejä. Sävelharmoniat, väriharmoniat, rytmit tai kultainen leikkaus. Näitä harjoittelemalla syntyy kyky luoda kauniita teoksia.

‘Strategia’ ei tarkoita bisneksessä mitään, koska emme ymmärrä mistä elementeistä se käytännössä koostuu. Siksi vain 2 %:lla yrityksistä on hyvä ja erottuva strategia, tutkittiinpa tätä sitten kansainvälisesti tai kotimaisesti (McKinsey, 2011; Äijö & Kurkilahti, 2014; Maury, 2016)

Jotta voimme luoda hyvän strategian, meidän tulee ymmärtää mitä nämä ‘kauneuden elementit’ ovat bisnesstrategiassa. Mennään näihin elementteihin pienen pohjustuksen jälkeen.

Strategia ei ole suunnitelma

Ennen kuin pureudumme strategian syvimpään olemukseen, avataan problematiikkaa vielä hieman. Ongelma ei nimittäin ole siinä, että emme ymmärrä mitä strategia on. Ongelma on se, että emme tiedosta sitä, että emme ymmärrä straegiaa. Siksi emme näe sen puuttumista.

Ja tähän voi olla yllättävänkin yksinkertainen syy.

Jotta strategia toteutuu käytännössä, se vaatii suunnitelmia, tavoitteita ja toimenpiteitä. Koska strategia itsessään on täysin abstratki asia, strategia näyttäytyy näiden konkreettisten asioiden kautta. Ensimmäinen askel onkin ymmärtää ja hyväksyä se, mitä strategia ei ole.

Strategia ei ole suunnitelma. Ensin tehdää strategia. Sitten tehdään suunnitelma. Strategia on se ajatus, idea tai oivallus kaikkien suunnitelmien, tavoitteiden ja toimenpiteiden takana.

Strategia ei myöskään ole operaatioiden tehostamista, tuottavuuden parantamista eikä best practicien toimeenpanemista. Strategiaguru Michael Porter kirjoitti jo 90-luvulla strategian ja operatiivisen tehokkuuden olevan kaksi täysin eri asiaa.

No miksi näitä on vaikea erottaa toisistaan? Miksi emme tunnista strategian puuttumista?

Kuvitellaan, että meillä olisi kaksi dokumenttia. Molemmissa on kuvattu yrityksen tavoitteet, rakenteet, suunnitelmat sekä toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi. Molempien dokumenttien otsikkona on “Strategia” ja sama vuosilukuväli sekä täsmälleen samat alaotsikot. Molemmista löytyy täsmälleen samat swotit, strategiatimantit ja muut mallit. Ja molemmista on tehty yhtä näyttävät esitykset saman kalliin strategiakonsultin avulla.

Ja nyt kuvitellaan, että toisen dokumentin taustalla on strategia ja toisessa ei ole strategiaa.

Jos lukija ei aidosti ymmärrä mitä strategia on, hänen mielestään molemmat dokumentit kuvaavat yrityksen strategian. Siksi, että konkreettinen ilmentymä on molemmissa samannäköinen. Siksi emme huomaa strategian puuttumista strategiadokumentista.

Näillä taustoituksilla on aika siirtyä siihen, mitä strategia oikeasti on.

Hyvä strategia on poikkeus

Amazonista löytyy “business strategy” haulla yli 60 000 kirjaa. Bisneskirjoja julkaistaan vuosittain luokkaa 15 000. Vain luoja tietää, kuinka moni on lukemisen arvoinen. Siksi ihan ensimmäiseksi kannattaakin lukea Trafalgarin taistelu. Tästä löytyy strategian syvin olemus sekä niitä keskeisiä oivalluksia ja ajattelutapoja, joihin hyvän strategian luominen perustuu.

Eletään vuotta 1805. Napoleon oli jo parin vuoden ajan valloittanut Eurooppaa. Vaikka Napoleon oli saavuttanut maataisteluissa menestystä, brittien laivasto oli piikkinä lihassa merellä. Siksi Napoleon oli määrännyt amiraali Villeneuven brittilaivaston kimppuun.

Brittilaivastoa johti amiraali Nelson. Hän oli hyvin tietoinen Villeneuvin aikeista ja oli pitkään vältellyt yhteenottoa. Syynä välttelyyn oli se, että Villeneuven ranskalais-espanjalais liittouman laivastolla oli 40 laivaa kun Nelsonilla oli vain 33. Villeneuven laivat olivat uudempia ja suurempia. Tykkien lukumäärässä Nelson oli alakynnessä numeroin 2 318 vs. 2 862.

Kalustoeroilla oli keskeinen merkitys 1800-luvulla, koska merisodankäynnissä noudatettiin kolmea periaatetta. Laivastot ajettiin riveihin. Taistelu käytiin kyljet vastakkain, koska tykit olivat laivan kyljissä. Ja taisteluissa purjehdittiin puolin purjein, jotta tykeillä osuisi.

Nelson laski, että todennäköisyys voittaa taistelu tällä tavalla oli olematon. Koska “tekemällä niinkuin ennenkin” ei pärjättäisi, Nelson tarvitsi strategian.

Nelson pohti omaa ja vastustajan osaamista. Vaikka Villeneuvella oli paremmat laivat, niiden miehistö oli rekrytoitu jalkaväestä. Nelsonin omat miehensä puolestaan olivat taitavia merimiehiä sukupolvien ajalta. Vaativissa purjehdusliikkeissä Nelsonilla olisi etu.

Nelson tunsi toimintaympäristönsä. Hän tiesi, että Trafalgarin lahti nostaisi ristiaallokon tuulen kääntyessä. Kokeneena merikarhuna hän osasi myös haistella tällaista keliä. Hän myös tiesi Villeneuven olevan kärsimätön, johtuen Napoleon painostuksesta. Nelson voisi valita paikan.

Voisi kuvitella, että taustalla oli useampi romminhuuruinen keskustelu laivaston upseerien kanssa, kun Nelson sai oivalluksen. Sen ydinajatuksen, jonka varaan hänen strategiansa syntyi.

Hänen strategiansa keskiössä oli tehdä poikkeus kaikkiin kolmeen merisodankäynnin periaatteeseen. Rivin sijaan hän ajaisi laivat kahteen jonoon. Kyljikkäin taistelun sijaan hän hyökkäisi keula edellä. Ja rauhallisen liikkeen sijaan hän hyökkäisi täysin purjein.

Lokakuisen ristiaallokon velloessa hän toteutti strategiansa hyökkäämällä kahdella jonollaan keskelle Villeneuven odottavaa laivojen riviä. Villeneuve ei voinut hyödyntää tykistöylivoimaa, koska vain rivin keskimmäiset laivat ylsivät ampumaan lähestyviä laivajonoja. Nelsonin jokainen laiva puolestaan pystyi ampumaan täyslaidallisen purjehtiessaan rivin läpi.

Hyökkäämällä kaikin voimin rivin keskelle, Villeneuvin lippulaiva jäi kahden jonon ristituleen ja tuhoutui ensimmäisenä. Nyt Villeneuve ei voinut liputtaa laivastoaan ryhmittymään uudelleen. Villeneuvin miehet olivat kokemattomia merenkulkijoita, joten he eivät kyenneet reagoimaan uuteen tilanteeseen haastavassa ristiaallokossa ilman ohjeita.

Taistelu päättyi Villeneuvin laivaston lähes täydelliseen tuhoon. Nelson ei menettänyt yhtä ainoata laivaa. Merisodankäynnin historian suurin murskavoitto tai rökäletappio määräytyi yhdellä periaatteella. Toisella oli strategia, toisella ei.

Hyvä strategia on aina poikkeus.

Asiakas osaksi strategiaa?

Hieman yksinkertaistettuna sotastrategian ja bisnestrategian suurimman eron voisi ajatella tulevan asiakkaasta. Se missä on sodassa on vain ‘sinä’ ja ‘kilpailija’, bisneksessä ‘asiakas’ tulee mukaan kolmanneksi pyöräksi.

Wikisanakirjassa kolmas pyörä on “ylimääräinen henkilö, jonka läsnäolo häiritsee kahta muuta”. Eihän nyt kukaan asiakkaasta näin haluaisi ajatella, vaikka valitettavan usein yritykset keskittyvät ennemmin kilpailijaan kuin asiakkaaseen.

Vaikka strategiatöissä tutkitaan markkinoita ja trendejä, itse asiakas unohtuu. Tätä havainnollistaa Wikipedian ‘Strategy’ -artikkeli, jonka 2 000 sanan joukosta löytyy kyllä keskeisiä strategian elementtejä, kuten voittaminen, kilpailu, erottautuvuus, juoni, markkina ja epävarmuus. Mutta ei yhtä ainoata mainintaa asiakkaasta.

Toisessa artikkelissa kuvataan radikaalimpi ajattelutapa, jossa koko strategia rakennetaan lähtien asiakkaasta. Tässä artikkelissa otamme hieman perinteisemmän lähestymistavan asiakkaan ottamisessa strategiatyön keskiöön.

Ylivoimainen asiakashyöty

“Ylivoimainen asiakashyöty on bisneksesi kannalta tärkein koskaan kohtaamasi konsepti.”

Tämä väite on osoittautunut varsin todenpitäväksi. Jos onnistut löytämään ja määrittelemään ylivoimaisen asiakashyötysi sekä vielä kiteyttämään sen myyntiviestiisi, saat kaupat varmasti.

‘Ylivoimaisen asiakashyödyn’ on lanseerannut professori Toivo Äijö, joka lienee maailmalla tunnetumpi strategiaguru kuin Suomessa. Alkunperin Topi määritteli YAH:n näin:

“Olet valitulle asiakkaallesi merkittävästi parempi, kuin paras kilpailijasi”.

Vuosien saatossa evoluutio on kehittänyt konseptia pari pykälä eteenpäin. Topin oppipojan valtuuksilla YAH määritellään tänä päivänä näin:

“Tuot asiakkaallesi konkreettista hyötyä niin, että kukaan muu maailmassa ei tee samaa”.

Alla olevat ympyrät ovat hyvä tapa hahmottaa ajatusta. ‘Sinä’ -ympyrä kuvaa kaikkea mitä sinulla on käytössäsi: osaamistasi, reursseitasi ja vaikkapa kumppaneitasi. ‘Kilpailija’ -ympyrä taas muiden yritysten vastaavia. ‘Asiakas’ -ympyrä kuvaa kaikkia tarpeita ja ratkaisemattomia ongelmia, joita asiakkaallasi voi olla.

Katsomalla ympyröiden leikkausalueita, pääsemme strategian kannalta tärkeään pohdintaan.

Ylimmällä alueella kilpailijasi tuo asiakkaallesi hyötyä niin, ettet kykene samaan. Tänne ei kannata bisnestä kehittää, eli unohda kilpailijan kopiointi ja benchmarkkaus.

Keskialueella sinun osaamisesi on asiakkaallesi hyödyllistä, mutta kilpailijasi tekee samaa. Mitä kilpaillulla ‘punaisella merellä’ tapahtuu? Hinnat laskevat, asiakkaita kaapataan edestakaisin ja resurssit menevät kilpailuun. 98 % yrityksistä toimii tällä alueella, vaikka ei ehkä kannattaisi.

No sitten on se vähän hupsu vasen alakulma. Täällä kilpailet kilpailijasi kanssa ilman, että siitä on mitään hyötyä asiakkaallesi. Seuraavan kerran kun jätät patenttihakemusta, niin mieti kaksi kertaa kannattaako tehdä panostuksia, joista ei ole asiakkaallesi mitään hyötyä.

Paras paikka bisneksellesi on oikea alakulma. Tällä YAH-alueella osaamisestasi on hyötyä asiakkaallesi siten, että kukaan muu maailmassa ei tee samaa. Markkinat eivät polje hintoja eivätkä asiakkaasi ei karkaa kilpailijoille.

Seuraavaksi mennään siihen, miten tuon alueen voit löytää.

Ylivoimainen osaaminen - VRIO

Ylivoimaisen asiakashyödyn ei tarvitse pohjautua tekniseen ominaisuuteen, jota muilla ei ole. Taustalla ei tarvitse olla keksintöä, jota muut eivät voi kopioida.

Usein teknologiayrityksillä kuitenkin jotain tällaista on. Siksi seuraavaksi perataan yrityksen osaamisia VRIO-työkalulla. VRIO tulee neljän sanan ensimmäisistä kirjaimista:

• VALUABLE. Onko tämä osaaminen arvokas valitulle asiakkaalle?

• RARE. Onko tämä osaaminen harvinaista maailmassa?

• INIMITABLE. Onko tätä osaamista vaikea kopioida?

• ORGANIZED. Osaako organisaatiosi hyödyntää tätä osaamista?

Ensin valitsette jonkin asiakkaan. Sitten käytte yhden osaamisenne kerrallaan läpi ja vastaatte yllä oleviin neljään kysymykseen kyllä tai ei. Jos haluatte harjoitukseen enemmän dynamiikkaa, voitte kyllä-ei vastausten sijaan käyttää vaikka skaalaa 1-5. Jos jokin osaaminen saa kaikkiin ‘kyllä’ -vastauksen, tämä osaaminen toimii kestävän kilpailuedun pohjana.

Osaamisesta ylivoimaista asiakashyötyä

Seuraavaksi jalostamme osaamisenne ylivoimaiseksi asiakashyödyksi. Tässä apuna toimii Critical Success Factors -taulukko. Tässäkin teidän tulee ensin valita yksi asiakas. Lisäksi otatte parhaan kilpailijanne mukaan harjoitukseen.

Nyt teette taulukon, jossa on kolme riviä:

• ORDER WINNERS. Nämä ovat ne tekijät, joissa sinä olet ylivoimainen suhteessa parhaaseen kilpailijaasi. Näiden tekijöiden voimalla sinä voitat kaupat.

• ORDER LOSERS. Nämä ovat parhaan kilpailijasi order winnerit, joiden perusteella hän yrittää perustella omaa paremmuuttaan ja saada kaupan.

• QUALIFIERS. Nämä ovat perustekijöitä, joiden vaan pitää olla kunnossa, jotta kaupanteko ylipäänsä mahdollistuu. Lait, standardit ja vaikkapa tietoturva voivat olla tällaisia.

Sitten teet taulukkoon kolme saraketta:

• YOUR COMPETENCE. Tähän kuvaat osaamisesi tai teknisen ominaisuutesi.

• CUSTOMER BENEFIT. Tähän kuvaat hyödyn, jonka asiakkaasi tästä saa.

• END-USER IMPACT. Tähän kuvaat vaikutuksen asiakkaasi asiakkaaseen.

Kuvan taulukossa on esimerkki suomalaisesta mittalaitevalmistajasta, jonka asiakkaaksi valittiin autoteollisuuden hitsattujen osien valmistajat. Loppuasiakkaan, eli autonvalmistajan mukaanottaminen avaa strategista ajattelua ja luo pohjaa todellisten hyötyjen löytämiselle.

Lopuksi: strategia ei ole toiveiden tynnyri

Artikkelin alussa luvattiin hyvän strategian elementit. Nyrkkisääntönä voisi sanoa, että kun sinulla on hyvä strategia, siitä löytyy seuraavat kolme elementtiä:

• ASIAKASHYÖTY. Konkreettinen kuvaus, mitä hyötyä teidän yhteistyöstänne on asiakkaallenne. Mielellään ihan tarkasti Euroissa kerrottuna.

• EROTTUMINEN. Kuvaus siitä, miten olette erilainen kuin muut toimijat. Paras tapa on asettaa rima korkealle aloittamalla lauseella: “Olemme maailman ainoa…”

• POIKKEUS. Juonenkäänne ja oveluus ovat keskeisiä hyvässä strategiassa. Hyvä käytännön temppu voisi olla, että teette vaikka kilpailijastanne asiakkaanne.

Niin kauan kuin joku noista kolmesta elementistä puuttuu, tiedät, että työtä on vielä tehtävänä.

Strategia ei ole toiveiden tynnyri, vaan perustuu aina raadollisiin faktoihin ja laajaan ymmärrykseen toimintaympäristöstä. Strategia ei myöskään ole nopea myyntikikka, vaan pitkäjänteisen ajattelutyön tulos. Älä siis hermostu, jos heti ei tule valmista.

Jos hyvän strategian luominen olisi helppoa, se ei olisi vain 2 %:n etuoikeus.

Sparrailu artikkelin kirjoittajan kanssa?